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公司管理大于經營，沒業績別扯淡
為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？
為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？
如下：
5%—10%的員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他卻從不會去想自己做得如何；
15%—20%的員工，做出的東西就是不合格；
20%的員工是不知道自己在做什么的，只知道蒙頭做，至于對與錯，他都不知道；
只有少數約20%的員工的工作，是高績的。
這是多么大的浪費？
該怎么解決？
一．用業績說話：管理只對績效負責
你是有功勞還是苦勞，很多人覺得自己付出了，就已經對得起公司了，雖然并沒有什么有效的作用。
其實很多的公司也會以苦勞作為考量，所謂的沒有功勞也有苦勞，的確是對資源的一種浪費。
二．能力和態度
簡單的說，有能力的才能直接產生績效。態度雖然也重要，但要當態度轉化為能力的時候，態度的作用才體現出來。
比較好在這個時候看看自己的企業，誰干活干得好；誰干活干的差；做的好的人與做的差的人誰比較討喜。若你所想與你所看相差甚大，那你的管理就一定出了問題。
如果你大部分的內容都是在考核態度，那你的員工將會活的很累。這將又是一大浪費。
三：德與才
通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理更不能降籌碼壓在品德上。
何時“德”比“才”重要？
在這兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。
而幾乎所有管理出問題，都是因為權利、責任、利益三角的不對等。
管理實際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的比較大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。
比如：如果完成績效的責任，A組的責任比較大，那么權力比較大的就應該是A組經理。可是現實中卻常常不是這樣的。
就像總經理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、重要崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的重要經理服務？
彼此見面一打招呼，上下心態就立刻拉開了。
這樣管理效力自然大打折扣。
四．管理始終為經營服務
這是我們要一直堅持的，其中含有兩個重要的認識：
首先，管理做什么，必須由經營決定；
第二，管理水平不能超越經營水平。
在一個公司中，“經營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。
邏輯關系非常明顯。
在通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；
一分錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；
服務化經營對應流程管理；
......
為什么管理不能大于經營？
如果一個公司的管理能力大于經營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、企業文化很先進、人才很出色，但就是不景氣的原因。
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