這幾年做數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢，經(jīng)常會遇到一種現(xiàn)象。

有些企業(yè)每年都在推進數(shù)字化建設(shè)，但幾年下來，組織運行效率越來越高，業(yè)務(wù)響應速度越來越快，管理層獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)也越來越方便。而另外一些企業(yè)，同樣投入了大量資金建設(shè)系統(tǒng)，采購了ERP、CRM、數(shù)據(jù)平臺、流程平臺，甚至還建設(shè)了數(shù)據(jù)中臺和人工智能應用，但企業(yè)內(nèi)部對于數(shù)字化建設(shè)的評價卻并不高。

業(yè)務(wù)部門覺得系統(tǒng)越來越復雜，很多事情反而沒有以前處理得快；管理層覺得數(shù)據(jù)越來越多，但真正能夠支撐經(jīng)營決策的信息卻沒有增加；信息技術(shù)部門則發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)越來越多，運維壓力越來越大，項目建設(shè)越來越頻繁，但價值卻越來越難體現(xiàn)。

從投入規(guī)模來看，兩類企業(yè)之間并沒有本質(zhì)差異。從建設(shè)內(nèi)容來看，很多企業(yè)使用的甚至還是同樣的軟件產(chǎn)品和技術(shù)架構(gòu)。但幾年之后，企業(yè)之間的發(fā)展狀態(tài)卻完全不同。

很多企業(yè)習慣把這種差異歸結(jié)為技術(shù)能力差異，認為是系統(tǒng)不夠先進、供應商能力不足或者數(shù)字化投入不夠。但從大量項目實踐來看，真正決定企業(yè)數(shù)字化建設(shè)效果的，往往不是技術(shù)本身，而是企業(yè)所處的數(shù)字化成熟度階段。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型從來不是一個項目，而是企業(yè)管理能力不斷演進的過程。不同階段的企業(yè)，關(guān)注的問題不同，建設(shè)重點不同，管理方式也完全不同。如果企業(yè)沒有認清自己所處的位置，就很容易出現(xiàn)建設(shè)越來越多、問題越來越多的情況。

從實踐經(jīng)驗來看，大部分企業(yè)都會經(jīng)歷三個典型階段：系統(tǒng)驅(qū)動階段、流程驅(qū)動階段和數(shù)據(jù)驅(qū)動階段。數(shù)字化轉(zhuǎn)型

首先是系統(tǒng)驅(qū)動階段。

這個階段幾乎是所有企業(yè)數(shù)字化建設(shè)的起點。企業(yè)在發(fā)展過程中會逐步發(fā)現(xiàn)一些管理問題，例如財務(wù)核算效率不高、客戶信xi管理混亂、審批流程依賴人工流轉(zhuǎn)等。于是企業(yè)開始引入各種信息系統(tǒng)，希望通過技術(shù)手段提升管理效率。

在這個階段，企業(yè)關(guān)注的重點通常是系統(tǒng)建設(shè)本身。哪里存在管理問題，就建設(shè)相應的系統(tǒng)進行支撐。財務(wù)管理上ERP，客戶管理上CRM，辦公協(xié)同上OA，生產(chǎn)管理上MES，項目管理上項目管理平臺。系統(tǒng)數(shù)量隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷增加，企業(yè)也逐漸建立起自己的信息化基礎(chǔ)。

對于很多企業(yè)來說，這個階段是必要的，也是有價值的。因為企業(yè)首先要解決的是從無到有的問題。

但隨著系統(tǒng)越來越多，新的問題也開始出現(xiàn)。不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)標準不一致，不同部門形成了各自的信息孤島，業(yè)務(wù)流程跨越多個系統(tǒng)才能完成。管理層需要一份經(jīng)營分析報告時，仍然需要多個部門分別導出數(shù)據(jù)進行匯總。系統(tǒng)雖然建起來了，但企業(yè)對于自身經(jīng)營狀況的認知并沒有因此變得更加清晰。

這時候很多企業(yè)會產(chǎn)生一個誤區(qū)，認為問題出在系統(tǒng)能力不足，于是繼續(xù)啟動新的數(shù)字化項目，希望通過新的平臺解決舊的問題。事實上，這個階段的問題往往已經(jīng)不再是系統(tǒng)問題。數(shù)字化轉(zhuǎn)型

企業(yè)開始進入第二個階段——流程驅(qū)動階段。

進入這個階段后，企業(yè)逐漸意識到，很多效率問題并不是因為缺少系統(tǒng)，而是因為業(yè)務(wù)流程本身存在問題。即使系統(tǒng)建設(shè)得再完善，如果流程設(shè)計不合理，部門之間協(xié)同不順暢，信息傳遞依然存在斷點，那么系統(tǒng)建設(shè)的價值也會受到限制。

因此，這個階段的企業(yè)開始更多關(guān)注業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和跨部門協(xié)同。企業(yè)不再簡單關(guān)注采購什么系統(tǒng)，而是開始思考客戶服務(wù)流程是否合理、訂單處理流程是否順暢、產(chǎn)品開發(fā)流程是否高效、內(nèi)部協(xié)同機制是否存在障礙。數(shù)字化建設(shè)的重點也開始從技術(shù)建設(shè)逐步轉(zhuǎn)向管理優(yōu)化。

很多企業(yè)在這個階段會開展流程梳理、流程重構(gòu)、價值流分析等工作，通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程提升整體運營效率。相比系統(tǒng)驅(qū)動階段，這是一次非常重要的進步。因為企業(yè)開始認識到，數(shù)字化建設(shè)不僅only是技術(shù)問題，更是管理問題。然而，當流程逐漸規(guī)范之后，一些新的挑戰(zhàn)又會出現(xiàn)。

例如，同一個經(jīng)營指標，不同部門統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)并不一致；不同管理層拿到的經(jīng)營分析結(jié)果存在明顯差異；會議上討論問題時，大家依據(jù)的數(shù)據(jù)來源不同，得出的結(jié)論也完全不同。數(shù)字化轉(zhuǎn)型

這意味著企業(yè)開始進入第三個階段——數(shù)據(jù)驅(qū)動階段。

數(shù)據(jù)驅(qū)動階段的he心特點，是企業(yè)開始把數(shù)據(jù)當作經(jīng)營管理的重要資產(chǎn)，而不僅only是系統(tǒng)運行過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品。

企業(yè)開始建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準、統(tǒng)一的指標體系和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)治理機制。經(jīng)營分析、業(yè)務(wù)決策、資源配置越來越依賴數(shù)據(jù)支撐，而不是經(jīng)驗判斷。管理層討論問題時，關(guān)注的不再是誰的觀點更有說服力，而是哪組數(shù)據(jù)更能反映事實。

在這個階段，數(shù)據(jù)開始成為企業(yè)內(nèi)部的共同語言。不同部門基于同樣的數(shù)據(jù)體系開展工作，企業(yè)的管理效率和決策效率也會因此得到xian著提升。很多數(shù)字化ling 先企業(yè)之所以能夠持續(xù)提升競爭力，本質(zhì)上并不是因為系統(tǒng)更多，而是因為已經(jīng)完成了從系統(tǒng)驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動的跨越。

回頭再看那些數(shù)字化建設(shè)效果不佳的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)一個共同特點。

他們并不是沒有投入，也不是沒有建設(shè)，而是在錯誤的階段做了錯誤的事情。

有的企業(yè)連基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程都沒有梳理清楚，卻急于建設(shè)數(shù)據(jù)中臺；有的企業(yè)數(shù)據(jù)標準尚未統(tǒng)一，卻已經(jīng)開始討論人工智能應用；有的企業(yè)系統(tǒng)之間還沒有實現(xiàn)有效協(xié)同，卻又啟動了新的數(shù)字化平臺建設(shè)。

結(jié)果往往是底層問題沒有解決，上層建設(shè)不斷增加，系統(tǒng)越來越復雜，管理越來越困難。

很多企業(yè)并不是輸在投入不足，而是輸在對自身所處階段缺乏清晰認知。因此，相比于討論下一步應該建設(shè)什么系統(tǒng)，企業(yè)更應該先回答另一個問題：

• 我們到底處于數(shù)字化發(fā)展的哪個階段？

• 是仍然依賴系統(tǒng)驅(qū)動的初級階段？

• 還是已經(jīng)進入流程驅(qū)動階段？

• 又或者已經(jīng)具備數(shù)據(jù)驅(qū)動運營的能力？

只有看清自己的位置，才能規(guī)劃正確的發(fā)展路徑。否則，數(shù)字化建設(shè)越往前走，偏離方向的風險就越大。

這也是為什么越來越多企業(yè)開始重視數(shù)字化成熟度評估。因為很多時候，企業(yè)真正缺少的不是新的項目，而是對自身現(xiàn)狀的一次客觀認知。

下一篇文章，我們繼續(xù)聊一個很多企業(yè)容易忽視的問題：為什么不做評估，你根本不知道數(shù)字化問題到底出在哪里。數(shù)字化轉(zhuǎn)型

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