構建人力資源共享服務中心的目的是為了整合專業資源、降低運營成本、提高運作效率和提供質量服務。1、集中服務、降低成本。企業集團創建人力資源共享服務中心后，集團內所有業務單元的人事行政工作集中起來統一由共享中心來完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業務單元是服務與支持關系，依據業務單元的需要，提供服務，集中服務有利于資源的集中利用形成規模效應，達到從規2、服務專業化和標準化。共享服務中心通過集中服務，建立統一的服務標準和流程，通過專業分工，打造專業化的隊伍來提供專業服務，減少和避免以前分散在各業務單元中的因人力資源工作標準不統一造成的不公平性和執行標準不一致造成的偏差。從而提高人力資源政策執行的公平性，提高員工滿意度。模中實現效益的同時降低成本。與員工共同制定可量化的KPI或OKR。如東第三方人力資源服務電話多少

(2)HRCE是集中公司內在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、通信、組織設計、員工關系和組織關系等方面的**或小組到一起,以便讓業務部門充分利用這些資源來解決業務問題。其工作內容是變革服務,這部分工作不是常規的行政性的HR工作,而是為公司變革服務的,主要包括幫助實施公司戰略,創造新的企業文化,以及完成業務目標等HR服務。也有的公司把**中心單獨分出來,如Philips公司,但這都是概念上的劃分,其組成成員及服務于公司變革的服務內容都是一樣的通州區第三方人力資源服務電話多少辦理入職手續、組織新員工培訓，幫助其快速融入團隊。

人力資源共享服務中心（HRSSC）是企業集團集中處理人力資源管理行政事務的**運營實體，通過整合招聘、薪酬核算、社保管理等標準化流程降低運營成本，構建“服務-咨詢-戰略”三層架構（**職能涵蓋事務處理、專業咨詢及戰略協作），實現人力資源職能由成本中心向價值創造中心轉型 [1] [4]。該模式以信息技術為驅動，運用RPA、AI等技術優化招聘、入職等環節自動化，推動數據驅動決策與服務智能化 [3] [5-7]。該模式起源于20世紀80年代跨國企業實踐，IBM于1992年率先探索并在2007年提出“三支柱”模型。戴維·尤里奇的HR四大角色理論為其奠定理論基礎。中國企業自2005年平安集團設立**HRSSC后加速發展，中石化、中石油等央企構建數智化平臺提升基礎人事服務效率，目前國內近六成大型企業已實施該模式 [2] [5]。技術應用從流程驅動向智能驅動迭代，支持全球/區域/國家分級服務與跨國協作 [5-6]。國內實施需跨越傳統管理思維、流程再造及信息系統整合等挑戰。

根據企業集團的規模、業務的形態、產業的分布狀況來決定共享服務中心的組織構建，如果企業集團的業務單元集中在同一個地區，則建立集團統一集中的共享服務中心即可，如果業務遍布全國甚至全球，就可以按照區域建立分區域的人力資源共享中心，區域人力資源共享中心負責區域內的人力資源服務。跨國公司大都按照區域建立了人力資源共享中心。如果產業眾多，且無關多元化，則考慮按照產業建立人力資源共享中心，使服務更加專業化和具有針對性。運用面試、測評、背景調查等工具，確保人崗匹配。

3.業務伙伴。主要是共享中心的人員主動跟進業務部門的發展需要，進行調研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調整人事政策或者與咨詢服務部門的**一同提出解決方案，由人事行政服務中心來執行。人力資源共享服務中心中“業務伙伴”職能是“市場部”了解客戶的需求，掌握客戶的需要，應該具有前瞻性，要了解業務，與業務單元保持良好的溝通，及時把業務單元的需求傳遞。“咨詢服務”是智囊機構，為業務單元提供專業咨詢服務，幫助業務單元完善管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理政策、企業文化的落地。“人事行政服務”是執行機構，負責對政策、制度的落實，以執行和服務為主。采用線上學習、工作坊、導師制等方式，并通過考核反饋優化效果。南通品牌人力資源服務優勢

人力資源服務的目標是幫助企業有效管理其人力資本，提高組織效率和員工滿意度。如東第三方人力資源服務電話多少

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